8月31日印尼雅加达的Central Park商场，人头攒动，无数青年男女快步涌向了一个3000平米的超级门店，大家对热门IP新品进行了扫货式抢购，短瞬间结账人群便排满拥有30+机器的收银区，当然更多人流还在持续进入shopping，整个场面好不热闹，气氛恰似八九十年代海外优质日用品进入内地，被老百姓抢货的场景。
当然，与以往国际品牌大举进入中国市场不同，历史的天平正在倒向中国品牌，这次是名创优品全球最大门店在雅加达的盛大开业。
旺盛的海外需求，让它在印尼8年开出300家门店后，继续进击，开出了覆盖8大品类专区+特色IP专区，拥有10000+SKU的超级门店，以期打造潮流体验和超级品牌新高地。
名创优品集团副总裁兼海外事业二部总经理涂宝燕基于历次的印尼市场开拓经验，对这次开店信心满满。
成熟方法的沉淀和不可阻挡的趋势，快速印证了她的说法，印尼雅加达Central Park旗舰店当日销售额突破118万元人民币，创下名创优品全球门店单日销售新高。
与此同时，名创优品集团2024半年度财报也显示，其全球门店已突破7000家，上半年总营收同比增长25%至77.6亿元，其中，海外业务收入突破27亿，实现43%的同比增速，成为重要增长引擎。
从2015年开始就进入东南亚，到最近开出海外超级大店，名创优品在品牌出海这块无疑是领跑者，积累了独到的视角和经验。
所以，在名创优品印尼超级门店开业的当天，浪潮新消费在内的几家专业媒体对名创优品集团副总裁兼首席营销官刘晓彬（Robin）及名创优品集团副总裁兼海外事业二部总经理涂宝燕（Bella）进行了一次关于出海的深度访谈。
印尼消费市场有哪些核心特征？名创优品是如何融入当地并快速扩展的？出海八年，它在其中摸索的成败经验是什么？接下来几年，应如何理解海外市场竞争和做好布局？
在两个小时的对话里，我们与两位嘉宾深度交流了品牌出海的方方面面，当很多消费企业还在为要不要出海纠结；
当一些品牌出海走到0-1阶段，想继续扩展却遇到无形障碍；当大家习惯了输出中国模式“降维打击”，却无法面对更独特的文化和成熟市场……
名创优品这次的经验输出和未来思考，都值得正在探路的品牌们深度学习，推动各自在出海远大征途中再创新的里程碑。
问：名创优品之前已在印尼开了超300家店，有没有预料到今天全球最大门店落地印尼会这么火爆？作为出海的重要市场，印尼有哪些独特的消费特点，吸引名创优品持续加大力度投入？
Bella：关于开业表现，这种火爆符合我们的预期，我们在印尼做过很多活动，结果从来没让人失望过，早在8年前我们前三家店铺开业时，就创下了单店单月300万的业绩。
2023年名创优品提出IP全球化战略，在Margo City开的三丽鸥主题店单月业绩超600万，今天新店的成绩也在意料之中。
关于投入，印尼是个非常值得期待的市场，名创优品选择印尼作为出海的首要目的地有以下原因：
第一，印尼是东南亚最大经济体，近年来经济增速较快，2023年GDP增速5.05%，高于全球平均值，起初我对印尼的印象并不深刻，但Central Park等商业圈的繁华让我意识到印尼不是想象中那样，反而很有潜力。
第二，印尼是世界第四大人口大国，平均年龄28到30岁，年轻的人口结构和名创优品的产品定位非常契合。
第三，印尼的进入成本低，首先和中国的地理文化接近，使我们在适配上节省了大量时间，其次租金人工都低于国内的，员工非常勤奋，而且好管理，并且他们对陈列的要求非常高。
这些因素使得印尼不仅是创造纪录的市场，也是名创优品在全球打板的典范，在这里每一次的成功实践也都增强了我们的信心。
Bella：核心目标是要确定MINISO最大的增长空间在哪里，首先需要明确最高点在哪，然后才能去做复制，从1000平米的店铺扩展到3000平，对我们来说也是一次很大的跨越，有助于探索业务最终能提升到何种高度，因为货品也需要大幅调整。
在这家新店之后，我们将优化所有在购物中心的店铺，因为早期为了快速扩张，店铺多位于商场的三楼和四楼，而且并不是最核心的商圈。
现在我们将店铺迁移到更中心的位置，并扩大面积，提升老店的业绩，今年已经对50家店铺进行了位置调整和扩店，单店业绩都得到了很大提升。
Robin：其实名创优品在印尼已经完成了对大多数商场店的覆盖，目前正转入高质量发展的阶段，也就是不仅依赖横向扩张，还能在纵向上提升当地的业绩空间，所以我们会更多关注能否打造出更高产的门店，其中有两个方向：
一是从商品角度出发，增加IP商品的占比，提高客单价，或通过用户经营提高连带率，在固定空间内产生更大收益；二是扩容店铺，增加容客量，只要商品吸引力足够，保持高转化率，业绩自然会增加。
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如果有合适的位置和大面积的商铺，同时我们的货盘也能够匹配，那这就是一个非常好的开出高质量门店的机会。
问：名创优品在印尼一百多个城市有超300家店，这个市场的饱和度怎么样？目前在印尼的线上业务发展如何？
Bella：印尼市场还远未饱和，名创优品在印尼的五年规划目标是开出千家店，目前还有很大的增长空间，印尼的经济增长迅速，雅加达的发展速度甚至超过北京和曼谷。
同时作为世界第四大人口国，印尼的人口结构年轻，与我们的产品定位契合，提供了巨大的市场机会。
目前我们的店铺主要集中在一线和二线城市，未来将利用好印尼的人口红利下沉到三线及以下城市，同时调整货盘以满足不同市场的需求。
我们在印尼的线上表现也不错，年GMV过亿，我们正在学习国内的成熟经验，进一步发展即时零售业务。
但印尼的国土组成较为分散，基础设施也不如国内发达，所以线上的发展速度不如线下，现阶段我们还是会继续聚焦传统渠道，将线上作为辅助。
Robin：名创优品在印尼的店铺以商场店为主，今年我们开出了很多街铺，结果都很成功，因为我们有足够的供应链能力去组织货盘，同时做高频刚需和高性价比产品。
参考印尼的便利店市场，头部两家品牌合计有近4万家店，所以只要我们找到合适的店态，就有能力快速复制。
在电商方面，名创优品已完成在Shopee、Lazada等平台的布局，同时很多品类在TikTok Shop能做到单月销售额过百万。
名创优品从线下零售起家，渠道覆盖是我们的优势，顺应即时零售的趋势，随着门店增加，我们的店铺可以作为前置仓，为即时零售提供支持。
问：名创优品是主打全球化的品牌，在印尼发展到今天遇到过哪些困难？如今出海竞争激烈，你们又将以怎样的心态去面对？
Bella：刚踏入印尼市场时我们遇到过文化差异，好在东南亚与中国的文化相似，人们都很勤奋，只有当地的祈祷习惯给我们排班造成了一些不便，为了尊重习俗，我们设置了祈祷室，方便员工按习惯祈祷，同时在饮食上也尊重当地习惯。
在这个过程中，我们发现当地人是愿意接受将目标感、使命感和业务导向植入本地文化的，开始时更多是中方团队在输出标准，之后花了一年带出了一批当地队伍，而8年后的今天，店铺陈列完全由本地员工负责，标准之高甚至超过了我们。
现在名创优品印尼团队已实现95%本地化，所以目前关于“人”的问题已基本解决，我们开新店完全不存在困难了。
在当下，随着越来越多的企业出海印尼，竞争更加激烈，我们面临的最大挑战是如何保持竞争优势，我们团队有句话叫“不服输、不放弃”，因为只有不断精进，才能成为最后的赢家。
虽然有竞争，但我们的店铺在扩张，管理能力也在提升，从以前复制中国标准的思维变成了一定要做本土化创新，并且要做好全球供应链的搭建，因为今天出海只靠国内供应链是完全不够的。
目前名创优品在海外所有直营店基本都有本地供应链，未来，谁的供应链效率更高、产品更多更全更好，谁才会是最后的赢家。
Robin：印尼是中企出海的重要一站，我们在这里积累了8年的经验，许多企业家和创业者来东南亚考察都会与我们的印尼团队交流。
所以，名创优品出海是体系化的，不只商品，还包括了零售的“人货场”，这需要深入考虑和适应当地市场。
在人员上，我们既要全球化，也要本土化，通过不断与当地消费者沟通来提升组织能力，深刻理解本地需求，如今名创优品的海外员工超过2800人。
另外，今天中国品牌出海的意义已不只是卖货，更重要的是品牌和文化输出，我们希望在当地建立起受认可的品牌，而不仅是出口中国供应链的产品。
最后，名创优品作为中企零售出海的先行者，目前已经有了优质海外渠道布局，所以更期待未来可以带领更多中国品牌和IP走向世界。
问：目前名创优品在全球的直营和加盟占比是怎样的？选择开直营店的在海外区域市场的特点是什么？
Robin：今天名创优品在海外分为直营市场和代理市场，代理市场是我们出海的起点，当时出海的第一站新加坡就是通过代理商进入的，我们靠中国供应链的优势，结合高颜值设计，从一开始就非常受关注，成功吸引了许多东南亚华侨加入我们。
到今天，我们发现代理和直营其实各有优势，代理可以有效降低经营风险，因为他们通常对本地市场有深入了解，当然选择合适的代理商非常重要，一个好的代理商要兼具资金实力、零售经验以及希望与名创优品共同成长的意愿。
如果我们看好某个市场但又找不到合适的代理商，就会考虑直营，当然直营市场并不代表所有门店都是名创优品自己开的，比如印尼市场就是由三分之二的加盟店和三分之一的直营店组成，而美国直营占比为90%，为了快速扩张，我们也正在美国探索加盟模式。
美国市场是零售和全球化品牌的高地，我们希望在这样关键的市场更多用直营方式去做，确保品牌建设和市场扩张与我们的长期战略保持一致，同时完成对拉美、欧洲市场的辐射。
问：今天品牌出海成为潮流，但预想中的“降维打击”，在现实中落地并不是那么容易实现，名创优品作为出海先行者，你们怎么看海外市场的进入难度？如果出海达不到预期，又该以怎样的心态去面对？
Bella：根据不同市场的发展阶段，名创优品有不同策略，从进入难度来说，MINISO有天然优势，因为百货产品更贴近日常生活，在东南亚、发展中国家相对更容易打入当地市场，但在欧美这样零售业高度发达的地区，我们去了反而是需要做升维和学习的。
在东南亚，我们会在装修、选址、人力等方面更高举高打一些，但在欧美等发达市场，我们面对的是有二三十年经验、千亿级的大型零售商，如果将东南亚市场的打法复制到北美，可能会得不偿失，因为试错成本非常高。
所以在北美，我们会学习先进的零售经验，包括流程制度、系统设施，整个供应链的配置等等，这些都是我们需要升级的地方。
问：名创优品海外营收占比在不断扩大，但海外经营面临的各类风险也在变多，你们如何面对海外市场不同于国内的挑战？印尼正计划对进口纺织品、化妆品等征收最高200%的保障关税，面对关税政策的不确定性，名创优品会有哪些应对之策？
Robin：首先，做好在全球的本土化是名创优品能在海外成功的核心，这种本土化是一个慢慢深入的过程，要求我们在产品开发、终端运营、营销传播等各个环节都深入考虑当地市场趋势、法律法规以及人文习俗。
我们也走过一些弯路，曾经在全球用同一盘货，但在东南亚就发现棉拖、袜子并不受当地消费者欢迎，也曾把公斤制的体重秤发到了美国，最终都成了库存。所以要根据当地消费者的需求来调整产品线，不能简单将中国市场的需求和标准复制到海外。
第二，海外不同市场因为所处的发展阶段不同，导致竞争格局也不一样，每个市场都有独特性，不能简单依赖中国市场的经验，反而要用谦卑的心态向海外市场的百年零售企业学习，通过吸纳本土化人才，提升组织能力，应对海外风险。
关于政策，名创优品在海外做的是日用百货，不涉及高科技，在这方面风险方面相对较小。
当然，潜在的关税变化风险是所有出海企业都要面对的，具体到纺织上，这部分在印尼的占比不高，而化妆品方面，因为本地有优质的供应链资源，所以能够实现本地直采。
目前我们的做法是针对不同品类，综合考虑关税、物流等因素，选择效率最高的供应链资源去全球化配置，虽然目前近80%都是国内供应链，但作为出海先行者，我们有更多信心和经验去应对未来可能会出现的贸易政策调整。
问：目前海外市场对管理的要求越来越高，名创优品出海走到今天，如何保持组织内部的协同，既有内部一致性，又能跟市场统一？
Bella：名创优品在海外的扩张是个不断学习和适应的过程，从组织架构看，在直营市场，我们会派遣经过总部培训的国家总经理，负责当地的业务链，因为在海外扩张时，无论哪个国家，我们的终极目标都是要完成公司的战略，输出公司的标准。
自然会遇到的一个问题是如何在不同市场中做好本土化与公司文化的平衡，所以我们在不同国家采取的策略也不同，东南亚市场和国内较为相似，相对更容易复制国内的成熟经验，而在欧美市场就需要不同的策略。
但不管在任何国家，我们都要保持谦卑的姿态，主动融入当地文化，因为不同国家都有自己习惯的工作方法，对中企带去的文化难免会有不适配，只有做相应的调整，才能将公司的战略目标和本地化组织去匹配。
其实中国企业以身作则和传播标准的能力是很强的，我们也是靠这种优势去影响海外团队，一代一代去打磨，这个过程需要时间，在东南亚可能是3年，而在北美可能需要5、6年。
在印尼，我们尊重当地宗教习惯，给当地员工设立祈祷室，而在北美，我们初期主动放缓脚步，做好了一定适配后才开始发力，上个月在美国开了近30家店，证明我们花时间做好与当地团队的协同是个正确的决定。
问：近期柬埔寨运河、东南亚高铁等项目都有新的重大进展，东南亚一体化在加速，这对名创优品意味着什么样的机会？会相应做哪些布局和未来储备？
Robin：东南亚基建加速对名创优品来说是好消息，我们在柬埔寨和越南都有市场，尽管消费能力相对没那么强，但年轻的人口结构还是有很大市场潜力。
柬埔寨运河和东南亚区域高铁建成后，我们会有更多物流选择，同时成本降低、效率提升，这对零售出海尤为重要，尤其是我们这种类似快时尚的品类，需要保持高频上新。
以往我们的海外订货会要提前四五个月甚至半年时间，之后通过海运把货发到当地，随着东南亚的基础设施完善，未来在物流上能大幅降低成本。
同时，这些项目也反映了目前的全球区域政治趋势，中国与东南亚、东盟国家的深度融合，将为中资企业提供更有利的营商环境。
问：名创优品出海目前已经有了阶段性成果，接下来的拓展方向在哪里？节奏会是怎样的？
Robin：东南亚是名创优品出海的起点，印尼是其中的典型样本，经过多年深耕，门店数量和市场覆盖都达到了一定规模，此后我们才通过代理商进入拉美，而北美市场则是在过去两年多才开始加速。
未来欧洲市场将会是一个很好的发力点，我今年6月在欧洲四国做了一些调研，发现许多商圈都非常适合名创优品进驻，但目前都是空白。
尽管目前我们在欧洲主要是通过代理商在做，所以店铺位置、面积可能不够理想，但即便如此，依然看到了可观的业绩。
一家90平的店在欧洲可能创造出比中国200平店更高的业绩，因为当地的消费能力还是不错的，所以自疫情以来，我们在欧洲的逆势拓展，开店在加快，特别是在西欧的英国、法国，以及意大利和西班牙等国家。
拓店节奏上，因为我们做的是全球业务，不同市场的发展速度存在阶段差异，所以针对不同市场，扩张的速度也会有不同。
目前，我们也在主动筛选出有高速增长潜力的市场，甚至会更多通过直营方式来主动发力，进一步推动在全球的业务发展。
问：今天中国消费品企业都在出海，未来海外市场会是名创优品的核心战略重点吗？
Robin：毫无疑问，海外市场是我们未来五年战略的重点，同时海外市场的增速将超过国内，因为名创优品在国内经过11年的发展，门店已近4200家，布局相对密集，而海外很多市场的门店数量仍在一百以下，发展空间巨大。
今年上半年名创优品的海外营收已占集团总营收的35%以上，未来不管是海外的开店数还是收入占比，都会继续提升。
我们8月在美国的开店速度几乎达到一天一家，并且下半年会有更大的爆发，我们内部有两句话叫“一切面向商品，一切面向海外”，因为商品开发是我们的核心能力，而海外市场则是未来增长的引擎。
关于海外规划，我们还会延续在顶级商圈开旗舰店的做法，不仅业绩亮眼，还能迅速提升品牌在当地的影响力，消除了加盟商对开店的顾虑，有助于后续拓店的提速。
总体看，国内市场仍是我们的基本盘，长期来看，海外市场有望成为另一个增长极，未来名创优品的海外代理、海外直营和国内市场可能会发展到三者均等的体量，也就是说在海外有机会复制两个今天中国的名创优品。
问：最近两年，名创优品提出要从一家零售公司升级为兴趣消费驱动的内容公司，为什么会有这样的趋向和选择，背后要做哪些布局、改变？
Robin：名创优品做内容公司的逻辑在于，IP天然有内容属性，我们的产品又以IP为核心，所以比起其他零售商有先天的优势，当这些IP形象附着在产品上时，自然被赋予了内容属性。
产品创新也是内容化的关键，我们通过品类创新去创造话题，赋予产品内容属性，之前推出的考古盲盒和香熏就是成功的例子。
同时，我们也在构建高效的内容营销体系，采用众包平台的做法，在全球数万名店员和数千万会员中找到有内容创作意愿和分发能力的，激励他们来帮助名创优品生成海量内容。
今天我们面对的是海量消费者，营销已经过了只靠品牌内容团队输出的时代了，况且平台也更偏好素人类的内容。
从过去一年的结果来看，相较于公域投放，这样的打法能帮助我们以更低成本产生大量真实、有吸引力的内容。
在门店运营方面，核心思路是把零售场转变为内容场，上海南京东路上的MINISO LAND就是一个典型案例，这家店很快就能和大家见面，我们希望顾客在这样的店里不只是买完就走人，而是愿意去拍照、分享，将单纯的购物转化为内容创造和传播的过程。
当然，今天也有众多友商追随名创优品的策略，和很多IP做联名，所以我们也在不断强化组织能力，在杭州、韩国布局了全球设计中心。
未来，我们还将在日本、美国等地扩展设计团队，确保将内容创新落到更多的实处。
问：建设全球化的“超级品牌”是名创优品下一个10年的目标，成为超级品牌的标准是怎样的？这个目标具体如何实现？
Robin：做品牌需要长期主义，不可能一蹴而就，名创优品在去年提出了在下一个十年成为超级品牌的目标，因为这一定不是件短期内能做到的事，需要长期深耕。
评估一个品牌是否“超级”，首先要看市场份额是否在赛道上显著领先，其次是心智份额，当消费者想买IP联名产品时，能否首先想到你。当一个品牌能做到这两点，说明已经跟某个品类背后的消费者产生了直接关联，就达到了超级品牌的标准。
往更深层看，品牌的终局是自己传递的文化和价值主张被消费者认可，真正的超级品牌能让消费者对它们有宗教式的信仰，今天可能只有苹果、耐克这种品牌做到了。
所以名创优品还需要时间，才能从一家偏渠道属性的零售商变成真正的品牌，而后才能上升到输出生活方式和价值主张的文化层面，虽然这是一个长期过程，但我们也正朝着正确的方向前进。
至于成为超级品牌的目标如何实现，我们还是回到零售的“人货场”三个维度上，通过打造超级品类、超级单品，以及超级门店来支撑。
作为零售商，门店是我们与消费者沟通的最佳场域，消费者对品牌的认知很大程度上取决于门店体验。
此外，我们还会做好超级营销，利用KOC的力量帮助名创优品去做品牌传播，强化我们的超级符号。
当然，我们在不同市场的策略也不同，在美国等成熟市场，现阶段会专注于扎实地开好每一家店，通过更新终端形象来提升品牌势能。
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作 者： 弓羿；来源： 浪潮新消费（ID： lcxinxiaofei），转载已获得授 权。
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